去年1月，中石化以22亿美元购得美国5个页岩油气33%的资产权益。同年7月25日，中石油收购法国苏伊士环能集团卡塔尔海上第4区块40%的石油勘探开发权益。今年2月，中海油成功收购加拿大尼克森公司，成为中国企业完成的最大一笔海外并购。“越来越多的能源企业走向海外。”在日前举行的第九届中国能源投资论坛上，中国社科院财经院副院长史丹表示，近年来，在我国对外投资中，能源投资占较大比例。
中海油首席能源研究员陈卫东表示，我国对外投资的一半来自能源领域，而在能源的细分领域，90%的对外投资与石油有关。但陈卫东指出，全世界的并购成功率并不高，只有25%~30%。2002年可称为中国对外并购元年，截至目前，中国企业的海外并购成功率不足10%。“中国企业的并购失败案例很多。”
对此，与会专家表示，由于缺乏对当地政治、文化的了解，中国能源企业“走出去”的失败案例很多。中国能源企业发力海外，还须更多了解和善用国际规则。
能源并购呈现两大特点
中石油政策研究室发展战略处处长唐廷川表示，中国能源企业海外并购呈现两大新特点。一是从收购地区分布看，北美成为我国企业最大的境外并购地区。我国石油企业在北美的并购总额，占行业境外并购的资金比重已超过七成。此外，澳大利亚越来越受到中企的关注。我国三大石油公司在澳均有收购项目，主要是煤层气和LNG(液化天然气)项目。“过去，中国企业的海外并购大多选择到环境条件较差的国家或地区。随着企业实力的增强，中企的海外并购重心越来越偏向政治环境稳定、自然条件较好的发达和成熟市场。”
二是在收购的资源类型上，企业正从传统油气资源转向非常规资源，包括页岩气、煤层气、深海资源、光伏、风电等。近年来，新能源投资正成为中企的海外投资热点。在这方面，中国正在赶超发达国家。唐廷川表示：“海外并购的资源重心转向非常规资源，应该说是一种不得已的选择。早在半个多世纪以前，以‘石油七姊妹’为代表的国际大石油公司就凭借着庞大的资金、强大的技术和管理实力，在西方国家强大的军事、外交支持下，形成了对世界石油市场的寡头垄断，把全球主要的常规石油资源瓜分殆尽。而非常规能源开采风险非常大。”
尊重并善用国际规则
“我国企业往往是高高兴兴出去，哭哭啼啼回来。”中化国际石油勘探开发有限公司原总经理曾兴球直言，中国企业整体的综合素质不高，由于缺乏对当地文化习俗的尊重，难以得到当地人的认可。与此同时，部分企业海外并购失败的原因是没有能够充分考虑国际政治和地缘政治利益。
曾兴球认为，中国企业要善于与包括石油输出国组织(OPEC)、海湾合作委员会(GCC)、国际能源组织(IEA)、世界能源理事会(WEC)、世界石油大会(WPC)等在内的国际组织打交道，利用国际组织保护企业利益。
曾兴球表示，在并购中，大公司要有长远眼光，小公司要谨慎。他举例说，从收购美国尤尼克斯的失败，到收购加拿大尼克森的成功，中海油两个并购案例的不同结果体现了中国的能源外交能力在不断增强，且中国企业的眼光也较之前更加长远和国际化。一方面，中海油对尼克森并购项目的跟踪长达8年之久;另一方面，中海油更加关注对并购人才的管理，将并购公司中有用的人才留下来，因为人才是企业发展的根本动力。
“规范作业是海外并购成功的基础，想问题要长远些，将问题想得复杂些。能看到风险并能驾驭风险的项目可以做;看不到风险，再好的项目也不能做。”曾兴球强调。
中国石油大学油气产业发展研究中心主任董秀成认为，大企业“走出去”机会多，但民营企业“走出去”困难多，企业可联合“走出去”。国企和民企要联合，中企和外企也要联合。特别是在风险较高的区域进行投资，一定要联合当地企业一起做。“联合可以共担风险。”董秀成说。
西门子亚洲及澳洲并购业务首席法律顾问张利宾认为，中国企业在并购中可采用“先参股合资，再逐渐增加持股”的方式。
陈卫东则提醒说，相较并购本身，并购后的整合运营才是痛苦的开始，而非成功的享受。大部分并购的失败是源于整合的失败。 责任编辑：guanliyuan2
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