破除法律和制度障碍，推动文化企业并购重组。
从联想收购IBM PC业务，海尔品牌的全球化扩张，吉利汽车并购沃尔沃，中石化、中海油联合收购美国马拉松石油公司，到去年一些民营文化企业进行大规模海外并购，如万达集团并购美国AMC院线，小马奔腾联合收购美国数字王国特效公司等，这些国内文化企业主动出击、去海外市场拓展产业链的交易引发极大关注。
然而，同样是跨国兼并，文化企业遇到的风险却比其他实业要大得多。在诸多的并购案中，风险控制将成为影响兼并重组是否最终能够成功的关键因素。在文化企业的跨国并购中存在的风险，除了对并购企业和目标企业的整体评估风险、政治法律风险、资源整合风险、资金流动风险外，还有较为突出的文化兼容风险。
别为国外的负资产埋单
企业的兼并重组往往发生在某个行业市场供需关系发生变化的过程中。在某一产品社会刚性需求总量增长的情况下，原有企业不断扩张提高产能，新生企业趁势进入，市场需求总量达到饱和，超过这个临界值就会生产过剩。一般的消费产品都可能通过对市场的消费预期进行判断，企业间通过市场竞争和资本实力获得一定的市场份额，保持产业链的循环和资金链的衔接。相比较而言，实业的市场预期一般是可测定的，而文化产业的所有产品特别是内容产品，首先不一定有刚性需求，其次产能并不受人口增减而变化。无论经济是否景气每个人都得穿鞋，而人们不一定都得上电影院看电影，同样人口增长并不意味电影产量因此应该增长，只可能增加部分卖座率。无论是50亿人口还是100亿人口，每年能上院线有效运营的也只有那几十部最卖座的电影。这就说明，文化产品的市场不可预见性决定了它极大的风险。其风险还在于它的投入产出比可以是无穷大，而且还必须预先全部投入才能完成产品，任何环节资金链的短缺和断裂都会造成企业难以维持而破产。
随着全球金融危机和经济不景气，虽然一方面出现有利于文化消费的“口红”效应，却在另一方面出现大量品牌企业难以维系甚至破产倒闭。仅在电影圈，米高梅的倒闭、卢卡斯的拍卖、数字王国和R&H海外并购，都形成一片萧条景象。有许多苦心经营的世界一流知名品牌，也照样在顷刻间销声匿迹。
同时，内容生产的文化企业是“活”着的企业，它的品牌声誉靠不断生产大众喜爱的作品而维系。他们的核心资产和价值也一般不具备“可转移性”，不像其他实体经济的生产型企业，有固定资产和库存等看得见、摸得着的可估价值。例如有很多特效公司，性质其实和包工头类似，靠承担一个个项目来调集资源，他们的设备和人员都是一次性的，按预算完成项目的同时也几乎已经花光所有经费。公司的存在和规模的大小完全由所承接到的项目多少和大小决定，一旦断档就面临关闭风险。因此对这类公司的整体评估要特别慎重，不能盲目替他们的负债买单，而是应挖掘有价值的可转移的资产，估算其品牌价值来做综合核算。
文化公司的核心竞争力是品牌，品牌对于文化消费的号召力极其重要。然而，品牌的灵魂是理念，关键是人才。海外并购重组中，对海外文化公司的版权库、数字制作流水线等相对看得见的资产应加以关注，对于其中的人才队伍更应重视。如果没了人，对方的核心优势也已流失，再著名的品牌未来的前景也可以预见。 1/2 1 2 下一页 尾页 责任编辑：guanliyuan
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